明晰战略 统一思想
　　实现“奥普卫浴大集成”是奥普确定的战略愿景。公司将通过5——10年时间将现有产品发展为卫浴空间全系列产品；从单一渠道转向多层次、多元化渠道，并建立自己的连锁渠道。战略完成后，在中国每一个大城市都将有奥普卫浴空间大集成的连锁专卖店，消费者在专卖店里可以享受到从设计、产品选择、安装到售后服务一条龙服务。
　　战略迎合了公司发展和外部竞争的需要。从长远来看，我们现在面临的市场竞争要远比以前复杂，每个地区的市场也都有自己的特点，这就需要公司用更为先进的经营理念管理模式来适应市场变化的长期性和多元化；也需要公司有更多元化的产品来使自己在今后的竞争中保持足够的优势。
　　就现实而言，浴霸还将在很长一段时间内扮演公司生命线的角色，现有渠道的利润流失现象也在进一步加剧。要保障浴霸销售持续增长，就需要我们释放现在工作中的压力，解放生产力；要保持利润的增长，就需要我们转变现有工作方法和思想意识，大胆创新，不要让原有经验和操作模式束缚住了我们的头脑和手脚。浴霸市场还有很大的空间，关键就在于我们能不能把握新形势，能不能想出新办法，能不能加大发展空间，在更高的层面上予以解决。
　　作为一个上市公司，需要丰富的产品和属于奥普的盈利模式来获取投资者的信任。一个上市公司没有对未来的设计，投资者就不敢持有你的股票，只有让投资者清晰地看到并信任你的未来，他们才会为此而投入。
　　无论从竞争还是从发展上看，转变势在必行。转变是继承，是发展，更是创新。战略的根本目的就是要充分调动公司每一个细胞的积极性，解放生产力。
　　战略是公司今后很长一段时间内的发展方向，只有明确了战略，我们才能避免鼠目寸光；只有让每一个员工都清晰战略的意图和步骤，我们的步子才能迈得更坚定，遇到困难才能有更足的底气和信心，才能一往直前，永不回头。
 
二级管理 充分授权
一、实现营销管理扁平化的二级管理，建立以分公司管理为基础的营销管理模式，使分公司真正成为区域管理运营中心和盈利中心。这是所有工作的核心。
　　这一工作的目的就是要给予分公司充分授权，给经理们松绑，解放分公司的生产力。　　要实现二级化管理，总部和分公司要各自转型。总部要有意识地将营销管理中心下移到分公司，要充分下放“责、权、利”。总部现有管理部门要通过组织架构的调整，成为精干、高效的职能模块部门。总部的职能是制定规划、目标、政策；做好面向分公司的培训、服务和相应的监管工作。总部的职能部门和员工都要适应职位和职能的转变。
　　总部不要事必躬亲，每件事都要管。要理解“管得越少就是最好的管理”，要多考虑一些大方向的问题，而不是琐碎小事。要充分信任分公司的经理们，放手让他们去干。要学会用政策来管理。总部要用明确的目标、严谨的制度、充分的授权、相关的利益政策来管理。同时，也要给予分公司充分的指导和帮助，让他们逐步成长。
　　分公司要从听话的“好学生”变成真正的战斗团队，真正独立地面对市场。只要不违反总部制定的规则，任何有利于市场销售的事情都可以去尝试。分公司经理和团队要像一个省长，一个军区司令一样去独立考虑各自所在的省份和战场。要有临机决断的魄力和能力，不要缩手缩脚，要克服“总部依赖症”。除了必要的财务、人力等方面的监管外，只要有利于利润、销售额增长和团队建设，总部都将给予支持。分公司要加强领导班子的建设，要团队决策，同心同德，真正成为具有战斗力的团队。
　　二级化管理可以使公司的渠道开拓更便捷、更高效、更有针对性。分公司可以根据各自市场的不同去开拓新渠道。现在总部统管的模式使得公司只能把握现有几个全国性的成熟渠道，就算看到一些新兴渠道，也因为精力不济，或者渠道具有地区局限性而无法大力投入。实现了二级化管理，分公司就可以把这些地区性渠道作为自己区域的主渠道进行大力建设，扩大产品销售。
　　让分公司独立面对市场，在市场的竞争中锻炼队伍，分公司的经理也不再仅仅扮演销售经理的角色，而是更多地去统筹管理，提升自己的管理能力。独立面对市场，也能让团队中有朝气、有实力的人才更多、更快地涌现出来，为总部和分公司的发展输送更多的人才。
　　就象一个国家，每个省份的腰包鼓了，整个国家才能富裕。二级化管理的最终目的，是要让一个大奥普变成十个甚至更多的、灵活的、能征善战的小奥普，为公司去创造利润，开拓渠道。建立以分公司为基础的二级化管理能使销售额、利润、渠道和人才从一到十，甚至是从一到更多。
 
二、二级管理实施的同时要加强人力资源规划、建设、培训、引进与整合。总部和分公司要加大对人力资源的投入，重视人力资源建设，为发展提供足够的人才保障。在体制逐步成熟的同时，总部管理者和分公司经理们要敢于放权，让专业的部门去处理专业的事情。要认识到放权其实也是对人才的一种培养。总部将筹建奥普大学，先期将对管理干部进行思想及能力的培训，提高思想统一度，并逐步开展员工的专业技能培训，以支持企业的长久发展。
 
三、财务中心要提高财务运行、掌控能力，加强对分公司财务的指导与管理。二级管理　　实施之后，总部对分公司的掌控最显著的就是体现在财务预算、审计上。总部财务中心要在总监的领导下，统揽整个财务运行工作和对分公司财务的研究、培训、交流和指导。总部财务也要大胆突破，带好整个团队，寻找现在的制约因素，进一步提高财务运行能力与掌控能力。要迎着困难上，克服困难，始终保持不断的学习和提升。
 
今后三年的重点工作
今后三年，是公司战略实施的关键三年，为了促进战略的稳步推进，要着重完成下面几项工作。
一、重视、抓紧、落实销售渠道的开拓、布局和实质性的工作推进。
　　开拓渠道的目的是追求市场份额的最大化、保障公司运营的安全。无论对当前还是今后而言，渠道都是战略成功的保障。目前渠道相对单一，传统渠道压力越来越大，在很大程度上制约了公司的发展。所以我们要横向发展渠道，渠道建得多，渠道间就会均衡，这不是人为分流，是市场竞争的需要，也是出于公司战略发展的需要。以前渠道的开拓缺乏规划，导致发展缓慢和产品销售压力的剧增。在战略明晰后，我们将通过拓展家装渠道、精装修渠道和三四级市场等，来分摊渠道压力。每个渠道的开拓，都需要有长期的设计和规划，必须尽快规划、布局和投入。
二、重视、抓紧服务经营管理工作的规划与布局，分公司自我发展和总部支持相结合。
　　在良好的市场趋势下，也有相对好的产品参与竞争，更要把服务意识真正贯彻到所有的工作中去。摒弃以往服务就是售后服务的观念，不断更新服务观念，和市场、战略结合起来，不断拓展服务的广度和深度。市场发展的趋势告诉我们，除了产品本身的功能之外，服务对销售的推动作用也是越来越大。特别是分公司要学会用服务来经营。每个分公司都可以去尝试一些新的服务方式。总部要做好服务项目的标准化工作和培训工作，总部的支持和分公司的自我发展要紧密结合，加快服务经营管理工作的推进速度和质量提升。
 
三、重视品牌加连锁的直营试点及推进，做好与其相匹配的管理工作。
　　品牌加连锁是出于战略的考虑，这种模式使公司在操作上得以全程控制，直接掌握市场信息、现金流和人员。同时品牌连锁店也是公司重点打造的新渠道之一，这关系着公司今后发展。品牌加连锁也符合投资者的要求，可以提高公司股票的市盈率。加快试点工作的推进，并为今后这种模式的推广积累各方面、足够的经验。试点成功后要快速复制。
 
四、从现在开始，应制订三年规划，细化年度计划，确保计划均衡实施。
　　要从长计议，总部要制订三年发展规划。为了使战略能稳步实施，总部和分公司应细化年度计划，这是完成战略的基础，也能促进个人及团队能力的提升。分公司经理要尤其注意工作的计划性，作为一个地方工作的统筹管理者，工作一定要有计划性。计划要按月、按旬推进，努力实现管理的文明和计划性，要与上市公司的要求相匹配。
 
五、年度计划确定后，要认真做好相匹配的年度财务预算。
　　要明晰财务工作的最终目的，对各项费用支出情况要非常清晰。财务预算要与营销计划相匹配，要具有可控性，可操作性，要做好各项数据的整理分析工作，为营销等工作提供支持，实现科学管理。
 
六、建立、强化营销与研发的沟通和协调机制，加快市场信息反馈速度，加大对技术研发的投入。
　　营销系统要在第一时间将市场信息反馈给技术研发系统，技术研发系统也要主动了解市场信息，及时跟进。总部将加大技术研发的投入，在技术、人才引进方面要有所突破，要更开放。技术研发系统要在现有资源的前提下，敢于突破，敢于创新，加快改变。要积极和外部机构开展技术合作，大胆利用外部资源。
 
七、要建立坚强、和谐的领导班子，注重团队建设，克服困难，共同发展。
　　完成战略，实现转变，需要的是真心实意、脚踏实地的实干家，需要的是勤奋努力、虚怀若谷的好作风。总部和各分公司都要建立坚强、团结的领导班子，构建和谐、有战斗力的管理团队，这是所有发展的保证。团队要抗得住压力，经得起挫折。管理者要有宽阔的胸襟，不要斤斤计较，要总结自己的管理经验，思考人和的重要性，要有创新和突破的意识。要理解“天时、地利、人和”三者缺一不可的道理。